2026-01-25 14:23:00
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El imperio de Benetton está en tiempo de descuento, y no nos referimos a que esté ofreciendo sus prendas a precios más bajos, sino que la compañía que representó en su día la inclusión, la diversidad y la sostenibilidad está en riesgo de extinción.
La emblemática cadena de ropa italiana lleva varios años en una crisis que ha causado millonarias pérdidas, el cierre de cientos de tiendas y un futuro incierto.
A pesar de los enormes desafíos, aún existe la posibilidad de que Benetton pueda reinventarse y volver a atraer a los consumidores para evitar desaparecer.
Pase lo que pase, ya dejó huella, no sólo por sus innovaciones en el modelo comercial que revolucionaron el sector, sino también por sus campañas publicitarias, tan coloridas como sus prendas de vestir.
Detrás de esa historia de auge fulgurante y declive está Luciano Benetton, el hombre que convirtió un pequeño negocio familiar en una marca global y que durante décadas fue el rostro y la brújula de la empresa.
Nació en 1935 en la pequeña ciudad de Treviso, cerca de Venecia. Cuatro años después, estalló la Segunda Guerra Mundial y unos meses antes de que terminara, su padre murió y su madre desarrolló una grave afección cardíaca que requería largos periodos de reposo.
Al recordar, Luciano diría que fue una época “cruel”.
“Pero uno lo aguantaba esperando que la situación cambiaría. Aprendí que era posible valerse por uno mismo. Con 10 años, dejé de ser un niño”.
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Para mantener a su familia, vendía periódicos y repartía pan y jabón.
Su hermana Giuliana, dos años menor que él, tejía la ropa de la familia y también le cosía por encargo a una fábrica de confección.
En la posguerra, Italia era un lugar muy sombrío, y la ropa entonaba: era gris, azul marino, negra, burdeos.
Pero en casa, Giuliana era creativa: sus suéters de punto eran de colores vivos.
A mediados de los años 50, tejió uno amarillo para Luciano, que fue tan admirado que lo llevó a intuir el potencial de comercializar prendas de tonos vibrantes.
Pero eso tendría que esperar.
A todo color
Con 14 años, Luciano empezó a trabajar a tiempo completo como dependiente de ventas en una tienda de ropa.
Las tiendas en ese entonces eran distintas: solo había unas pocas prendas en el escaparate, y las demás, guardadas.
Comprar sin algo específico en mente era prácticamente imposible. Los clientes tenían que describirle lo que querían al dependiente, quien luego interpretaba sus deseos, a menudo sin éxito.
Pero a medida que avanzaban los años 50, las cosas empezaron a cambiar.
Luciano empezó a notar un nuevo tipo de cliente entrando en la tienda. Eran más jóvenes y con algo de dinero disponible, pues la economía se estaba recuperando.
En 1954, la revista Fortune informó que la producción industrial italiana había aumentado un 50% respecto a su base anterior a la guerra.
Además, las exportaciones de productos como el aceite de oliva, el queso o el vino disminuyeron. Pero la moda y el tejido crecieron rápidamente.
“Hecho en Italia” se convirtió en un sello de excelencia.
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A Luciano le interesaba la ropa.
Se vestía con un traje elegante y hasta confeccionó un corbatín con rayas rojas, verdes, amarillas y azules sobre blanco.
Pero en el trabajo, sus jefes le dijeron: “Es original, pero tú eres un vendedor, no un payaso. No quiero verlo nunca más en la tienda”.
Luciano imaginó un nuevo tipo de tienda de ropa para gente como él y en 1955, con Giuliana, decidieron crear un negocio.
Él era un vendedor nato de 20 años; ella, de 18, tenía la chispa creativa.
Pero ninguno tenía dinero, y la máquina de tejer era costosa.
Para comprarla, Luciano vendió su acordeón; su hermano pequeño Gilberto, su bicicleta, y le pidieron el resto prestado a familiares.
Luciano recogía lana de los proveedores. Giuliana tejía hasta medianoche. Su madre planchaba los suéters.
En menos de un mes, Giuliana produjo su primera colección, llamada Très Jolie (“Muy bonito”, en francés): 20 suéters de punto.
El estilo era tradicional, pero los colores definitivamente no.
Luciano vendió el primer suéter a un comerciante local y dijo haberse sentido cual científico cuya teoría es confirmada: sus productos podían venderse.
Poco después, un pedido importante de 600 suéteres les permitió comprar más máquinas y contratar a jóvenes del barrio.
Luciano renunció a la tienda, pero antes de irse conoció a su futura esposa, Teresa, que se sintió atraída por este alto y apuesto dependiente.
La Dolce Vita
En 1960, Luciano visitó Roma y quedó deslumbrado por lo que los italianos llamaban il boom, un milagro económico que transformó el país.
Era el período de La Dolce Vita, una época de optimismo, lujo, ocio y creciente apetito por el consumo.
A medida que avanzaba la década, la colección Très Jolie se fue transformando en un negocio profesional que, en un espacio alquilado, producía decenas de miles de suéteres al año.
Pronto, ese espacio se les quedó pequeño y Luciano decidió construir una fábrica financiada con las ganancias de las ventas y préstamos que su hermano Gilberto (ya cerebro financiero del negocio) logró obtener.
La nueva fábrica era moderna hasta el mínimo detalle y tenía la capacidad inédita de responder a la demanda en días, no semanas.
En ese entonces, los suéteres se tejían con hilos ya teñidos. La gran innovación de Benetton fue producir prendas en color natural y teñirlas solo al final, acelerando enormemente la reacción a las tendencias del mercado: si un color se agotaba, podía producir más rápidamente.
Pero su genio no estaba solo en las ideas.
Benetton supo aprovechar el entorno a su favor: la rica tradición artesanal de la región, combinada con mano de obra abundante debido al declive de la producción agrícola local, creó la fórmula perfecta para el éxito de la empresa.
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Con esa capacidad de producción, Benetton ya podía vender sus prendas directamente.
Un año antes, Luciano había conocido a Piero Marchiorello, quien, fascinado con los diseños de Benetton, se presentó con una propuesta audaz.
“Quiero abrir una tienda que venda exclusivamente tu ropa. No tengo dinero ni experiencia, pero si confías en mí, sé que tendremos éxito”.
En ese momento, aparte de casas de lujo como Chanel, no existían tiendas dedicadas a una sola marca; algo que hoy es tan usual, era una novedad.
El acuerdo fue simple: Piero le compraría solo a Benetton y asumiría el riesgo -lo que no vendiera no podía devolverlo-, y los Benetton lo ayudarían con un préstamo, complementado con financiación bancaria, para abrir la tienda.
Así nació el modelo que sería clave para el crecimiento del grupo: la franquicia.
Para quienes abrían las tiendas, el atractivo era claro: desde el primer día contaban con la marca, el producto y su identidad.
Benetton, por su parte, no gestionaba las tiendas ni cargaba con todos los costos, y ganaba una red de distribución que le permitió crecer rápida y globalmente.
Fue el pasaporte a una expansión sin precedentes.
Éxito instantáneo
Piero abrió la primera tienda en 1965 en la pequeña ciudad alpina de Belluno, en una calle perdida de una zona tranquila.
Luciano dijo que era “el peor local que he visto en mi vida”. Pero Piero era optimista: “Si funciona aquí, funcionará en cualquier parte”.
Inspirándose en el swing londinense, le dieron un nombre en inglés: My Market. Pintada de blanco con luz brillante, a diferencia de las tiendas tradicionales, exhibieron la ropa en oleadas de color.
Fue un éxito instantáneo. Los jóvenes acudían emocionados a admirar las prendas sin la presión de comprar.
Las franquicias se multiplicaron, y la gente formaba fila alrededor de la manzana para entrar.
Con la confianza alta, Luciano reemplazó el nombre Très Jolie por Benetton.
Aun así, pasarían años antes de que el apellido familiar apareciera en los frentes de las tiendas en franquicia: no quería arriesgar la marca Benetton si My Market fracasaba.
No tenía de qué preocuparse.
Las tiendas se propagaron rápidamente por las principales ciudades italianas, muchas abiertas por personas que habían visitado las originales y descubierto que el comercio podía ser divertido.
Querían formar parte de esa pequeña revolución, a pesar de que Luciano decidió que Benetton ya no financiaría nuevas aperturas: los emprendedores tenían que hacerlo por su cuenta.
El modelo proponía algo nuevo: el comercio como una experiencia, un pasatiempo, algo que hacer, casi un hobby.
En apenas un año, ya existían 300 tiendas que vendían exclusivamente ropa Benetton.
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En 1969 la familia era lo suficientemente rica como para comprar la imponente Villa Minelli del siglo XVII cerca de Treviso.
Llevaba más de 150 años abandonada, así que la renovación tardara más de 15 años en completarse, pero hoy sigue siendo la sede de Benetton.
Para entonces, Luciano y Teresa tenían cuatro hijos.
Los años 70 giraron en torno a la expansión de las franquicias de tiendas de Benetton por toda Europa, adaptando la oferta para los gustos locales en cada país.
Al final de esa década, había 1.700 tiendas en todo el continente, y Benetton se había convertido en el mayor consumidor de lana del mundo.
También se estaban diversificando hacia el denim, adquiriendo la empresa francesa de moda vaquera Sisley.
Fue en una de esas tiendas donde Luciano conoció a una empleada llamada Marina Salomon. Tenía poco más de 20 años y estaba a punto de entrar en la universidad de Londres. Él tenía unos 40 años, se enamoró de ella al instante y voló a Londres para empezar una aventura.
Tras varios meses, Luciano le confesó su verdad a su esposa, y se fue a vivir con Marina. Permanecerían juntos casi dos décadas y tendrían un hijo, y él la ayudaría a montar su propio grupo de moda de lujo.
La década de Benetton
En los 80, Luciano expandió su imperio más allá de Europa.
Benetton era la marca más popular en ese momento. Celebridades como Sylvester Stallone, Dustin Hoffman, Jackie O visitaban las tiendas de Nueva York.
Y en Londres, Lady Diana Spencer, quien entonces era la prometida del príncipe Carlos y probablemente la mujer más famosa del mundo, fue fotografiada saliendo de un Benetton.
Luciano, sabiendo que el deporte podía impulsar la marca, se involucró con el mundo glamuroso y tecnológico de la Fórmula 1, y en 1986 compró un equipo al que llamó Benetton Formula.
Entre sus pilotos destacó Michael Schumacher, quien consolidó allí su carrera y se consagró como una leyenda del automovilismo.
Con estrellas de alto calibre y ropa asequible y cómoda, la adoración del público por la marca no extraña.
A mediados de los 80, Benetton abría una tienda al día, y llegó a sumar más de 3.000 locales en todo el mundo.
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La empresa utilizaba algunas de las técnicas más avanzadas de procesamiento de datos y automatización de fábricas.
De hecho, Benetton empleaba a más operadores informáticos que a personas que fabricaban ropa. Tenían más información de ventas que casi cualquier otra empresa del mundo.
Cuando en 1987 el 20% de la empresa se puso en venta en la bolsa, recaudó más de US$270 millones en menos de 15 minutos.
Ese mismo año, la revista Fortune publicó su primera lista de multimillonarios y Luciano entró con US$1.000 millones.
La polémica a color
Los años 80 convirtieron a Benetton en un negocio multimillonario y reconocido doquier.
Pero en la siguiente década se hizo aún más famoso y controvertido.
En una fiesta en 1982, Luciano había conocido al fotógrafo Oliviero Toscani, quien se identificaba como anarquista.
Conectaron de inmediato, y Toscani pronto se convirtió en director de arte de Benetton.
Su primera campaña se tituló “Todos los colores del mundo”, y presentaba imágenes de jóvenes de diferentes etnias riendo juntos: una verdadera muestra de inclusión en una época en la que eso estaba muy lejos de la conversación en la moda.
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La campaña recibió elogios incluso de Naciones Unidas. Para 1989, adoptaron oficialmente la marca United Colors of Benetton.
Pero Oliviero era un anarquista, un provocador. Lo que vino después fue explosivo.
La primera campaña que generó controversia global fue una mujer negra amamantando a un bebé blanco.
Recibió acusaciones de racismo. La comunidad afroamericana en Estados Unidos protestó y logró que se retirara de la región.
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Luciano y Toscani no se amedrentaron; de hecho, redoblaron la apuesta.
En los años 90 lanzaron toda una serie de campañas publicitarias que comentaban temas sociales, casi siempre sin mucho que ver con la ropa.
Algunas fueron severamente condenadas por el Vaticano, como la de un sacerdote católico y una monja besándose apasionadamente, la de la Campaña Unhate (algo así como ‘desodia’, 2011), con fotomontajes de líderes mundiales besándose, con el Papa besando al gran imán de la mezquita de Al‑Azhar.
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Vallas con retratos de presos condenados a muerte provocaron la indignación de grupos de derechos de las víctimas.
Fotografías de una pareja lesbiana interracial con su bebé adoptado, que fue objeto de controversia por desafiar normas sociales sobre familia y sexualidad.
Las campañas para llamar la atención sobre la epidemia del sida causaron estupor…
…y muchas, muchas más.
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Luciano defendía todas esas campañas, como le dijo al diario británico The Telegraph.
“Tuvieron un efecto fantástico en la opinión pública. Queríamos sondear emociones y generar debate, y lo hicimos”.
Cuando el diario The New York Times le preguntó si era un radical, Luciano respondió que quizás sí, pues para él esa era la única manera de ser un ejemplo desde su posición: abrir camino y hacer que la gente tomara conciencia de participar en los problemas del mundo.
Oliviero, por su parte, afirmó: “Luciano es un Medici moderno y actúa por instinto”.
Para el fotógrafo, la publicidad era uno de los medios más poderosos existentes y por eso se sentía responsable de hacer más que mostrar simplemente productos.
El ocaso
La publicidad no fue la única fuente de controversia.
En el transcurso de las décadas, la familia Benetton también había acumulado riqueza a través de su conglomerado Edizione. Sus inversiones incluían transporte, infraestructura, restauración, bienes raíces y agricultura.
En 1991, Edizione compró la compañía argentina Compañía de Tierras Sud Argentino S.A., que incluía un gigantesco paquete de tierras en la Patagonia argentina.
Las utilizó principalmente para ganadería extensiva, particularmente la cría de ovejas para producción de lana.
Pero eso generó conflictos con comunidades mapuche locales, sobre todo por tierras consideradas como parte de su territorio ancestral.
Benetton inició negociaciones con el Nobel argentino Adolfo Pérez Esquivel, y en 2006 ofreció ceder unas 7.500 hectáreas para comunidades mapuche, pero no se alcanzó un acuerdo significativo de restitución o devolución de las tierras reclamadas como ancestrales.
El grupo Benetton sigue siendo uno de los mayores terratenientes privados de Argentina con alrededor de 900.000 hectáreas.
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En el nuevo milenio, además, Benetton había dejado de ser la marca de moda, y las ventas disminuyeron.
Luciano había invertido en Italia, pero sus rivales ahorraban dinero trasladando la fabricación al Oriente.
En 2002, Benetton perdió dinero por primera vez en 38 años de historia.
A pesar de ello, Luciano seguía siendo la 62ª persona más rica del mundo.
En 2003, anunció que su familia daría un paso atrás en la gestión diaria del negocio y en 2012 dimitió como presidente del Grupo Bennetton.
En los años siguientes, la marca sufrió aún más pérdidas así que, a los 83 años, Luciano volvió a asumir el cargo de presidente ejecutivo.
Luciano le comentó al diario italiano La Repubblica: “Es insoportablemente doloroso, y culpa nuestra. El peor pecado fue que dejamos de hacer suéters. Es como si hubiéramos quitado el agua de un acueducto”.
Pero no era solo la marca Benetton Clothes la que causaba preocupación.
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El brazo de infraestructuras y transporte de Edizione sufrió una crisis en 2018, cuando el Ponte Morandi en Génova se derrumbó, causando la muerte de 43 personas.
Autostrade per l’Italia, controlada por los Benetton, era la empresa encargada de mantenerlo.
Los Benetton tuvieron su primer encuentro con la infamia nacional.
El periódico Il Fatto Quotidiano publicó fotografías de la familia en la portada con el titular: “Nosotros pagamos, los puentes se derrumban y ellos se benefician”.
Tras intensa presión política, los Benetton vendieron Autostrade, cerrando un capítulo complicado. Pero la historia seguía.
En 2024, a los 89 años, Luciano finalmente dejó el cargo de presidente del grupo y culpó de pérdidas superiores a US$100 millones a un nuevo equipo directivo: en sus palabras, “Confié en ellos y me equivoqué”.
En enero del año pasado, Benetton Group se declaró en quiebra como parte de un proceso de reestructuración global, que incluyó el cierre de alrededor de 400 tiendas en todo el mundo.
La quiebra, sin embargo, no significa el fin de la marca. Benetton sigue operando aproximadamente 3.000 tiendas y empleando a unas 6.000 personas, mientras reorganiza sus operaciones para adaptarse al mercado actual.
Luciano, a sus 90 años, cuenta con una fortuna que ronda los US$3.700 millones y la satisfacción de haber dejado un legado disruptivo.
Cambió la industria de la moda con tiendas monomarca accesibles, algunas de las campañas publicitarias más provocadoras de la historia, y una visión global que conectó la ropa con la cultura y la sociedad, dejando una huella que sigue inspirando a marcas y publicistas.
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